开发第三利润源的物流管理整合

　　山东东大化学工业集团公司（以下简称东大化工）是国家大型（一）类企业，现有职工2200人，年实现销售收入5亿多元，主要生产环氧丙烷、聚醚多元醇、聚氨酯、离子交换树脂、二乙烯苯、医用胶塞等产品，2000年实现利税2000万元，进入山东省重点企业行列。1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，实施开发第三利润源的物流管理整合（以下简称物流管理整合），有效地降低了运营成本。经济效益显著。通过推行物流管理整合。19982000年。企业开发第三方物流，降低成本1397万元、降低采购成本1910万元。根据市场预测调整库存增加收入300万元，盘活存量资产1300万元，减少库存资金占用4770万元，实现直接经济效益4600余万元。
　　企业先后在北京、上海、济南、青岛等地作经验报告10多场，吸引许多国内大中型企业来东大化工参观、考察和学习，获得广泛赞誉和良好评价。
　　1 物流管理整合的理论依据及特点
　　1.1 理论依据
　　1.1、1 供应链管理理论供应链是指以某企业为核心。由该企业与其供应商、分销商和最终用户连接而成的物流和信息流链条。供应链管理就是核心企业通过调控企业的物流、信息流和资金流，对整个链条上的节点企业进行协调和管理（即跨企业边界进行管理），联合众多企业或组织组成利益共同体，从战略层次上把握最终用户需求，通过相关企业的有效协作，获得成本、时间、效率、柔性等方面的竞争优势，最终提高用户对核心企业的品牌认知度。
　　1.1.2 物流管理理论现代物流管理理论认为，企业物流系统包括输送、保管、包装、装卸、流通加工、物流信息等环节。它是社会物流大系统的重要组成部分；企业的物流系统与第三方物流之间存在着相互替代的关系，企业可以根据自身需要来选择第三方物流替代的程度；随着第～ 利润源（节约原材料）和第二利润源
　　（提高劳动生产率）的开发潜力越来越小，企业物流系统的改进对于从根本上降低运营成本、增加利润、构筑竞争优势具有越来越重要的作用。被认为是第三利润源。
　　根据物流管理理论，为了有效地开发第三利润源，企业虚当从整体上对物流系统进行设计、规划和管理；根据企业规模、物料和产品特点、供应商和用户分布、社会物流的发展状况等因素，来决定如何实施物流管理整合，从而实现系统最优、整体成本最小而利润最大。
　　1.2 特点
　　1.2、1 企业内部活动集成实现企业物流管理整合，需要把企业物流系统的各项活动看作是相互联系的一个系统，由分散到集中，将采购、运输、仓储、配送、销售等物流职能都集成到物流公司。由物流公司统一接受用户订单。并在市场预测的基础上，安排企业各环节活动。实现按订单生产。
　　1.2、2 企业外部资源整合企业物流管理整合并不局限于企业边界之内，还要拓展到企业外部。包括与供应商建立战略联盟、与竞争者建立双赢关系，满足用户的个性化需求。
　　1.2.3 企业内部物流社会化企业物流系统是一个开放系统，可将系统内的某些职能市场化，按市场规则运作。如将运输职能、部分仓储职能社会化，积极开发和利用第三方物流等。
　　2 物流管理整合的实施
　　实施开发第三利润源的物流管理整合。东大从改革运输体制、开发第三方物流入手。与供应商和分销商建立起了战略合作伙伴关系，并以信息技术为支撑，对物流组织体系、产销业务流程、仓储管理模式进行了有效的改造，整合了企业的物流系统，成功地开发了第三利润源。
　　2.1 开发第三方物流受传统体制影响，许多企业自身物流系统运作费用高、效率低。早在1994年。东大化工通过对运输车辆公开招标拍卖、推行运输路线竞价买断、调整货物包装运输方式，积极开发第三方物流，仅车辆购置费用节省就达300万元；在运输量每年增幅达50％的情况下，运输费用增幅不到10％。
　　2.2 建立战略合作网络面对全球经济一体化和中国加入WTO后的新形势，企业一改过去那种不重视供应商、客户利益的做法。一方面坚持多赢原则，发展与供应商和分销商的战略合作伙伴关系，与竞争对手结成动态战略联盟；另一方面进入客户经营过程，从而形成一个战略合作网络，不断提升企业的竞争力。
　　东大化工与世界上最大的环氧丙烷制造商美国Lyondell公司签署协议形成战略合作伙伴关系，并租用日照岚山港储罐，进口环氧丙烷用于生产聚醚，使东大化工的聚醚生产能力迅速扩大到7万t／a，不仅避免了原料价格波动带来的负面影响，而且扩大了企业的规模优势，提高了产品附加值；与齐鲁石化、山东农药、中银电化、青岛化工厂等企业结成战略合作伙伴。稳定了原料供应；经认真磋商划分市场空间后。与亨斯迈聚氨醣（中国）有限公司建立战略合作联盟，确定目标市场，进一步发展成为贸易伙伴关系，从而双方都取得了较好的效益；东大化工同德国Bayer公司首先从商务合作入手。互相销售对方的产品，在此基础上，东大利用拜耳技术，产品进入国际销售网络，成为拜耳的生产基地。
　　2.3 整合物流组织体系健全的组织体系对于实现物流管理的规范化和高效率具有决定性意义。许多企业的物流职责分别由一些独立的部门承担，物流活动各环节之间缺乏有机的联系，不能实现有效的绩效考核。东大化工通过成立物流公司，人员全部实行竞争上岗，重新对物流系统进行整合。完善物流管理及职能，实现了从优化单项物流活动向优化整体物流系统的转变。
　　2.4 再造产销业务流程
　　（1）将面向库存的业务流程转变为以客户为中L-的业务流程。物流公司统一接受订单，并根据订单要求，统一安排从原材料采贿到产品交付等～ 系列作业活动。这一流程将获取目标客户的订单作为物流管理整合的中心，企业的采购、供应、生产、运输等方面的管理都围绕这一核心来进行，最大限度缩短物流通达时间。降低整个流程运行成本，大大提高客户满意度。
　　（2）实葩周作业计划。实现产销动态平衡。物流公司根据订单和市场预删及时向生产部门反馈信. . 调整生产计划，使企业对市场和用户的反应更加敏捷。最大限度满足客户的个性化需求，实现销售、库存、生产三者之间的持续动态平衡。
　　2.5 重构仓储管理模式
　　（1）在提高效率的前提下，减少库存环节，逐步取消二级仓库。
　　（2）根据市场预测合理调整库存，减少长线原材料的库存积压。根据国内外市场信息，适时台理地调整库存。对于市场价格波动不大、能保障供给的原材料。力争实现零库存。