电力企业优秀干部先进事迹材料(3)
事迹材料
2011/10/17
毕业于山东矿业学院管理信息系统专业的叶晓刚，是第一个在竞争中“下岗”的员工。他1992年调到文登电业公司，由于新的岗位主要工作就是算算电费，专业技术用不上，心里落差很大，加上一次工资没长上，一气之下，他就出去自己搞了一摊，专营电脑销售、安装、网络制作等。1999年，在企业首次实行的竞争上岗中，叶晓刚落聘了。当时，他的一个亲戚打来电话请求关照，吴学忠立场坚定地说：“他不下岗，我下岗！”后来，叶晓刚去找吴学忠，由于事先没打招呼，从早晨8点一直等到晚上8点，他看到吴学忠办公室人来人往，工作十分繁忙。等到他一进去，吴学忠说：“你的情况我都知道。企业现在要大力发展三产，各方面的人才都需要，关键看你自己怎么办。”经过一番谈话，叶晓刚觉得吴学忠处事很公正，企业有希望，愉快地接受了“下岗”培训三个月的处理。1999年末，公司需要制作多媒体，叶晓刚接到任务后，七天七夜没回家，圆满完成了任务。XX年，文登电业成立广告公司，叶晓刚当选经理。吴学忠认为：“作为企业领导，不仅要有识才的眼光，更要有容人的雅量。只要以心换心，就能赢得人心。”
您可以访问第一范文网（www.网址未加载）查看更多与本文《电力企业优秀干部先进事迹材料》相关的文章。深圳有个超市业专家，曾三次帮助文登电业谋划超市布局、人员培训和管理等，XX年，他离开文登电业总公司时，专门给吴学忠写了一份报告，详细阐述了超市发展中存在的问题和亟待改进的地方。吴学忠认真看了三遍，并在大会上宣读了这份报告。随着超市规模的不断扩大，吴学忠把这个不可多得的人才从南方“挖”了过来。
服饰公司经理桑华荣原本自己开羊毛衫厂，干得非常出色。吴学忠听说她很懂经营管理，便“三顾茅庐”，把她聘请过来，负责服饰公司的工作。桑华荣说：“虽然这样比自己单干挣钱少点，但跟着吴总干事业，心里亮堂，有干劲。”
正是这样一些富有个性和才质的人才，串起了文登电业坚强的干部人才队伍链，形成了企业发展壮大的强大合力，也成为吴学忠运筹帷幄、决胜千里的“法宝”。
视制度为“雷池”
“不越雷池一步”，对于制度而言是带有双面性的，对自己、对他人都必须严格执行。吴学忠认为：无论制定什么样的制度，一旦制定了就要坚定不移地贯彻执行。谁出了问题就处罚谁，不管这个人有什么背景，因为饶恕他就会导致不公平。他向干部职工摊牌：“亲不亲工作分，好不好不用找。有什么本事，有什么威信就会有什么位置。”他根据企业实际，大力压缩行政岗位，全面实行竞争上岗，产生的富余人员分流到多经企业。在中层干部中实行“诫勉淘汰制”，对管理人员实行末位转岗制，对普通职工实行末位离岗培训制。动态管理让人感到了实实在在的压力，极大地激发了干部职工的活力。
XX年，吴学忠从压缩费用考虑，对所有管理费用一项一项地进行改革。首先是全面改革车辆管理体制，单位生产用车采取定额租车制，按工作量核定交通费，年可节省160多万元。对中层干部用车实行个人（转载自第一范文网http://www.网址未加载，请保留此标记。）买车、单位补贴的方式进行改革，年节省费用200多万元。同时，改变原来车辆保险投保分散，所有保险公司家家都有份，谁也不得罪的状况，由财务部通知所有保险公司，对有关保险项目进行报价，哪家报价最低、保险最好就选哪家，谁说情都没有用，每年如此。吴学忠说：“这件事确实得罪人，一位领导为一家保险公司说情，让我把业务都交给这家公司。我说不行，这是公司的制度，我无权更改。他埋怨我不会办事。”
其次是压缩办公费、电话费、招待费等。以前，这些费用都是各部门用什么买什么，花费多少报销多少。吴学忠上任后，专门安排企划部调查摸底，把各项费用指标细化下达给各部门，办公用品做好计划经审批后，由配送中心统一配送，严格考核兑现，超支自付，使三项开支连续三年递减12％左右。
线损管理一直是电力企业面临的一个专业性难题，技术环节多、涉及面大，如果责任心不强，造成“跑冒滴漏”是司空见惯的事。所以，当吴学忠提出要想尽一切办法把低压线损由原来的20％降到10％时，许多人认为简直是天方夜谭，根本不可能。吴学忠亲自看设备，查线路，全面掌握设备与线路的情况，分析下达每条线路、每个台区的线损指标，落实责任，严格考核，细化管理，仅用两年时间就把低压线损降到了10％，现在又降到了8％，年可创造经济效益1000多万元。
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