在工程量清单计价条件下的投标报价与项目成本管理的主要对策

　2. 2优势方案引路的报价法

    有时招标文件中规定，可以提一个建议方案;或对一些项目招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或者技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计风险的基础上，按多方案报价法处理。即是按原招标文件报一个价，然后再提出如果某条款作某些变动，报价可降低的额度。这样可以降低总造价，吸引招标人。建筑企业这时应组织一批有经验的设计和施工工程师，对原招标文件的设计方案仔细研究，提出更合理的方案以吸引业主，促成自己的方案中标。

　　2. 3明亏暗旅的报价法

    对于大型分期建设的工程，或者是大型项目的先期招标部分，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期工程中去，少计算利润以争取中标。这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验，临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。但第二期工程遥遥无期时，则不可以这样考虑。

　　2. 4提供优良服务的报价法

    投标报价附带优惠条件是行之有效的一种手段。业主在评标时，除了主要考虑报价和技术方案外，还要分析其他一些因素，所以有能力的企业在投标时主动提出代业主管理，提供总包管理服务，代办各类建设许可手续，以及提前竣工等，均是吸引业主、利于中标的辅助手段。

    建筑企业在工程投标报价时，主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫，在利润和风险之间做出正确的决策。但是还有其他一些策略和投标技巧对投标报价起辅助性作用，应当运用这些策略和技巧尽可能地规避及防范风险。有经验的建筑企业对招标人工程量清单特别关注，每一项工程清单的描述及工程内容会进行特别详细地分析研究，在分析研究过程中，即使确认业主的工程量清单有错项、漏项及施工过程中定会发生的变更及招标条件隐藏着巨大的风险，也不会正面变更或减少条件，而是利用招标人的错误进行不平衡报价等技巧，为中标后的索赔留下伏笔，中标后以求得最大的利润。

　　3对应清单计价要求，在工程项目成本管理中存在的主要问题

　　3. 1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

    随着清单计价方式的推行，原来一些建筑企业的传统优势不再存在或减弱，建筑市场招投标竞争Ji烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

　　3. 2成本管理意识淡薄

    普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。有的企业受‘成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

　　3. 3成本管理在企业中的地位严重削弱

    一些建筑企业在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的‘大规模、高产值”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在哪里，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

　　3. 4成本管理的方法落后

    目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。

　　4清单计价条件下加强项目成本管理的主要途径

　　4. 1必须树立新的成本管理理念

    清单计价条件下，施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，已形成一条管理链。整个运行过程中的任何一个环节都将影响成本的变化。而现代企业成本管理，特别是推行清单计价后对项目成本管理的要求，更是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。项目成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

　4. 2必须搞好项目成本的测算评估，推行目标成本责任管理

    建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。测评的主要内容:

    (1)测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查，企业内部成本数据库不断完善以及现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益。

    (2)合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用;项目部间接管理费;上级机关管理费进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。

    (3)合理测定资金流量。工程项目资金管理，特别是在建筑企业推行全面预算管理后，要贯穿于生产经营的全过程，也是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础，量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。

    (4)建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、成本利润等按项目阶段、部位、工期等进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，实行成本价承包，责任群体的风险抵押，合理测算成本价和项目承包基数，严格承包兑现审计，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。

　　4. 3必须加强对项目成本管理的中途控制

    从管理学角度讲“管理就是控制”。根据国际项目承包(PMC)的管理方案，将总目标分解到月投资额，质量控制以工序控制为主，进度控制以日进为主，成本控制以分部分项为主。为保证目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划—跟踪—反馈—控制—回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证成本目标的实现。

    加强过程成本控制管理，还要加强各项基础管理，每个工程项目都要单独核算成本，计算盈亏，不能串号，不挂帐潜亏。项目的成本管理要以成本核算为中心，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，项目开工前应通过成本预测，编制成本计划，在项目实施过程中，要做好各项基础工作，包括实施各种消耗定额，严格计量，建立健全原始记录和各种单位工程的费用台帐资料，要定期进行成本分析，正确划分各种费用界限，保证项目施工过程中成本的准确性和真实性。

　　4. 4必须掌握项目成本管理的系统优化方法

    项目管理已纳入现代化大生产的系统中，要求项目成本管理中的各种要素科学合理地有序流动，推行工程量清单计价后，对项目成本管理及其方式也提出了更高的要求。以往经验式管理已经走进死胡同，要想进一步提高项目成本管理水平，一定要广泛运用现代管理技术，运用系统优化方法，对项目进行有效的管理，只有这样才能取得项目管理整体优化的效益。现代管理方法和技术，其中包括:经济责任制，全面计划管理，全面质量管理，全面经济核算，统筹法，优选法，系统工程，价值工程，市场预测，滚动计划，决策技术，ABC管理法，量本利分析和电子计算机在项目管理中的作用。目前国际项目管理界还引进了工作分解结构法，责任矩阵分析，增值法等。所有这些推动了项目成本管理的效率和水平的提高，体现了现代项目管理的计划性、精确性和科学性。马克思曾经说过:“种科学只有在成功地运用数学才算达到真正完善的地步。”项目成本管理作为一种专门学科，若不重视运用数学，不重视定量定性分析，就不能达到完善的地步，也不能充分发挥其在项目实践中的作用。